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8年來，大眾點評網(wǎng)CEO張濤一直沉浸在他的小生意里。直到2011年年末，整個電商和團購行業(yè)遭遇資本寒流哀鴻遍野之時，大眾點評網(wǎng)才被同行、VC和媒體密集地關(guān)注，這和張濤行事低調(diào)的性格有關(guān)。即使是在2011年4月大眾點評網(wǎng)獲得1億美元的第三輪融資，張濤也只是在公司的一間會議室里召開了發(fā)布會。

其實，2011年10月，大眾點評網(wǎng)被清科等70多家VC評為“年度具投資價值公司”;截至2011年末，大眾點評手機客戶端的獨立用戶量超過1800萬，與新浪微博和手機QQ一起成為很多智能手機的標配應用;而在團購領域，大眾點評團已經(jīng)成為目前少有的幾家現(xiàn)金流健康且口碑良好的團購網(wǎng)站之一。

投身互聯(lián)網(wǎng)8年的張濤，讓大眾點評網(wǎng)一鳴驚人。

小生意之苦

盡管外界總將大眾點評網(wǎng)比作是中國的Yelp、Groupon和Foursquare，但是張濤并不喜歡用互聯(lián)網(wǎng)的概念光環(huán)包裝自己，而是更愿意把大眾點評網(wǎng)看作是一個和開餐館、辦工廠沒什么兩樣的實實在在的生意。

在互聯(lián)網(wǎng)遠未普及的2003年，利用網(wǎng)絡來做商戶點評，在餐飲界著實是一件摸著石頭過河的事情。但是張濤決定大膽一試。

驗證的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，盡管中國人性格內(nèi)斂，但是在網(wǎng)上還是樂于去表達;在上海相對發(fā)達的商業(yè)環(huán)境下，餐館的林立讓網(wǎng)民天生對去哪吃喝就有選擇和比較的欲望。這也讓張濤堅信了自己的一個原則：做點評一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富且用戶需要經(jīng)常做出選擇的領域。到2003年10月，在其網(wǎng)站上，也確實開始有一批核心用戶整天黏在社區(qū)中，撰寫優(yōu)質(zhì)的點評內(nèi)容。這也讓張濤開始有底氣走出上海，將初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個城市進行復制。

從搜羅當?shù)夭宛^信息到找人寫點評，再到形成社區(qū)氛圍逐漸讓用戶產(chǎn)生內(nèi)容，一點點深耕細作，絲毫不像互聯(lián)網(wǎng)公司占領外地市場時的水銀瀉地。到2004年底，大眾點評覆蓋了20多個主要城市。盡管如此，大眾點評網(wǎng)除了模式上看起來比較新穎之外，依然是一個離中國互聯(lián)網(wǎng)主流還很遠的小生意。

商業(yè)模式之憂

“思路挺好，靠什么盈利？”成為投資人在那個時期對大眾點評主要的疑問。在“流量=廣告=收益”的2004年，在一些投資人眼中，大眾點評網(wǎng)的價值甚至遠遠比不上一個網(wǎng)址導航站變現(xiàn)來得直接。

轉(zhuǎn)折終還是來源于張濤跟線下商戶的接觸而不是對線上流量的執(zhí)著。

通過調(diào)研，張濤發(fā)現(xiàn)很多商戶都有自己的打折卡，在會員卡的基礎上，他想到了會員卡，持有會員卡的用戶每消費1000元可以積分100元，積分可以用來換禮品、充值卡等。2005年，憑借會員卡業(yè)務，大眾點評終于獲得了紅杉資本領投的A輪100萬美元融資。

會員卡這一商業(yè)模式從構(gòu)思上看不可謂不聰明，但是執(zhí)行起來卻比想象中困難百倍。

首先，會員卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。對于一般用戶直接打折就行了，復雜的積分計算體驗并不好。而從商戶端來看，會員卡業(yè)務需要改變很多商戶長久以來的習慣，對于那時候的商戶來說，做打折卡他們勉強可以理解，但是做會員卡做積分就要涉及到包括收銀的一系列環(huán)節(jié)，而對于傳統(tǒng)商戶來說，營銷方式的改變是難的。

其實，在2005到2006年之間正是UGC（用戶產(chǎn)生內(nèi)容）概念風靡中國互聯(lián)網(wǎng)的時候，大眾點評網(wǎng)算得上比較早通過UGC進行探索的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如果張濤那時主動地去包裝一下自己，或者追隨投資人的熱點去調(diào)整自己生意的方向，融資并不是一件困難的事情，但是張濤依然希望自己的公司能夠保持專注，他清楚自己核心的定位——幫助商戶做營銷，幫助消費者找優(yōu)惠。

也正是在這種近乎背水一戰(zhàn)的商業(yè)模式探路中，經(jīng)過近2年的努力，張濤找到了電子優(yōu)惠券這個簡單直接的營銷方式。

對于商戶來說，打折促銷是經(jīng)常發(fā)生的經(jīng)營行為，以往為了促銷信息被更多人看到還要耗費人力物力制作DM單沿街發(fā)放，電子優(yōu)惠券的出現(xiàn)解決了他們這一需求。表面上看，電子優(yōu)惠券的模式簡單粗暴，但是正因為它的“簡單”，大眾點評網(wǎng)也得以繼續(xù)做一家輕公司而不至于被線下過重的業(yè)務所拖累。

2007年，大眾點評網(wǎng)迎來了第二輪的400萬美元融資，規(guī)模依然不大�？墒请S后到來的金融危機改變了當初的一切。這場危機迫使張濤從管理到營銷做出脫胎換骨的改變，也恰恰成就了今天的大眾點評。

和其他電商類企業(yè)不同，大眾點評網(wǎng)商業(yè)模式?jīng)Q定了它的運營成本并不高，它不需要依賴充足的資金來占領市場，相反其商業(yè)模式的根基來自于用戶優(yōu)質(zhì)的點評信息。

專注于別人不愿涉足的苦生意并堅持多年，恰恰形成了大眾點評網(wǎng)的行業(yè)壁壘。隨著行業(yè)影響力的建立加上電子優(yōu)惠券等業(yè)務的進一步推進，大眾點評網(wǎng)在2008年底終于實現(xiàn)了盈利;同時，金融危機時期對銷售和運營的推動也開始收到效果。在電子優(yōu)惠券之外，針對商戶提供的關(guān)鍵字推廣，成了大眾點評網(wǎng)又一個盈利點。

智能手機之戰(zhàn)

如果說創(chuàng)業(yè)初的5年，大眾點評網(wǎng)像一個目標堅定、耐得住寂寞的苦行僧的話，那么iPhone引領的智能手機的浪潮，則意味著一個真正屬于他們的時代到來。

其實，創(chuàng)業(yè)多年大眾點評網(wǎng)只是牢牢圍繞兩件事情做文章：幫助商戶做營銷，幫助用戶找優(yōu)惠。這就決定了他們的生意天然就具有本地化的屬性，而在本地化這一點，手機的特性恰好與之深深契合。

在張濤看來，對于大眾點評的業(yè)務來說，智能手機的出現(xiàn)簡直就是天降神器。例如對于視頻網(wǎng)站來說，智能手機的出現(xiàn)不過是增加了一個傳播渠道，而對于天生本地化的大眾點評來說，智能手機上的體驗反而比在PC上更好，跟地理位置結(jié)合的隨時隨地可用讓許多之前不怎么在PC上查找吃喝玩樂的高消費能力用戶成為了大眾點評的新用戶。

2009年底，就在國內(nèi)的IOS開發(fā)者還是鳳毛麟角的時候，大眾點評就在IOS和安卓平臺上同時開發(fā)出了他們的手機客戶端。如今經(jīng)過不斷的更新和迭代，大眾點評的客戶端已經(jīng)發(fā)布了超過15個版本，手機獨立用戶數(shù)超過1800萬。

憑借對手機客戶端的專注，大眾點評網(wǎng)借著智能機的普及悄然形成了令團購對手難以超越的門檻：智能手機的出現(xiàn)讓PC時代對網(wǎng)站流量的爭奪徹底成為歷史，而在手機端率先進入，足夠多的安裝量讓其客戶端對于后來的智能手機成為一種標配，這充分釋放了大眾點評過去幾年與線下商戶的關(guān)系，也反過來大大促進了對商戶的影響力，同時，由此產(chǎn)生的海量簽到信息讓其未來的價值更具想象空間。

2011年12月，作為聯(lián)通wo+平臺的合作伙伴，聯(lián)通用戶憑借手機號將能夠直接登錄其大眾點評賬號，運營商有用戶的真實身份信息，而大眾點評網(wǎng)則有用戶的消費信息，兩者結(jié)合將產(chǎn)生巨大的想象空間;除此之外，聯(lián)通還將其定位的能力開放出來，現(xiàn)在用戶的定位大部分是在市內(nèi)依靠基站和wifi定位，不能靠GPS，有了運營商提供的精準的定位信息將會讓大眾點評的簽到做到更好的用戶體驗。

幫商戶做營銷，幫用戶找信息，幫用戶找優(yōu)惠成了大眾點評所有業(yè)務的三個基本立足點。

相較于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)閃電般的崛起，大眾點評網(wǎng)的確是一個慢公司，這種慢不僅是一種態(tài)度，更是由其商業(yè)模式?jīng)Q定的。某種程度上，在這個領域，慢就是快。