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一直以來，京東給網(wǎng)購人群大的印象還是3C電器，這不僅是因為京東以此發(fā)家，更大的原因還在于京東核心用戶群體的購物需求。

不可否認，京東在營銷上是善于發(fā)起價格戰(zhàn)，并取得了很好的效果。京東早期的核心用戶基本都是被價格所吸引，再加上3C類產品的使用周期讓消費者更加注重價格這個因素。所以，短短幾年時間，京東的發(fā)展很快。不過劉強東隨后的一系列“組合拳”則讓人有點“亂花漸欲迷人眼”的感覺。明明知道京東想要做什么，但是對于其具體舉措?yún)s又有點看不明白。所以，我們很有必要針對京東的舉措做一些分析，幫助人們了解其中背后的故事。

現(xiàn)金換流量與流量變盈利的不等式

互聯(lián)網(wǎng)流量為王曾經是很多創(chuàng)業(yè)者甚至VC信奉的靠前原則。為此，創(chuàng)業(yè)初期如何利用資金為企業(yè)獲取高價值流量或者說是核心用戶就成為了當務之急。京東由于起步時間早和產品定位準確，在發(fā)展初期很好的演繹了這樣一個“真理”。不過，很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的通病，也在這個時候影響了京東。

于是，京東并沒有在企業(yè)進入健康循環(huán)的路口停下，而是風馳而過，繼續(xù)自己的低價策略。當時看，這個策略也許問題不大，因為龐大的用戶基礎有可能成為京東瞬間扭轉局面的基石。不過，當核心用戶潛意識把低價認為是常態(tài)，這個企業(yè)的隱患也就在此時埋下了。

低價策略讓京東現(xiàn)金換流量的模式取得了很好的成果，也為京東一步步拿到巨額投資打下了基礎。但是，也正是成功的聚集了流量和不斷的巨額投資，讓劉強東在面對企業(yè)發(fā)展的十字路口時無法冷靜下來整體規(guī)劃企業(yè)架構和制訂適宜的遠景策略。也正是在一次次的錯過中，京東一鏟一鏟讓自己前進的路上布滿了坎坷。

更重要的是，京東拿的是VC的錢。VC不可能一直投入下去，直到京東徹底成為市場的。劉強東需要企業(yè)進入盈利的軌道，讓自己都擺脫燒錢的現(xiàn)狀，也讓VC可以順利套現(xiàn)。不過，核心用戶的低價消費慣性讓京東一時半會無所適從。要盈利還是要市場成為擺在劉強東眼前緊迫的問題。

于是，劉強東開始了一些淺嘗即止的嘗試。比如增加新業(yè)務，比如適當擯棄低價。不得不說，劉強東運氣與時機的掌握都不錯，并且因為產品定位是3C，所以早一部分京東的核心用戶很多都是學生，現(xiàn)在這些學生大部分已經成長為白領，價格不再是他們考慮的靠前要素。而這部分人恰恰是京東在從現(xiàn)金換流量階段向流量變盈利階段轉型的關鍵，也是京東能否成功擺脫低價形象，徹底進入健康發(fā)展快車道的關鍵。

遺憾的是，僅僅從京東隨后的企業(yè)部署和動作上看，這部分用戶的數(shù)量不足以成為壓倒駱駝的后一根稻草。現(xiàn)金換流量與流量變盈利起碼在京東這里，還是一個不等式。

京東：一個從“肉餅”變“大米”的故事

很多老互聯(lián)網(wǎng)人或許還記得一個冷笑話，在京東開始崛起的初期，業(yè)內人向有需求的其他行業(yè)朋友推薦京東時，得到的靠前反饋往往是“京東不是賣肉餅的么？什么時候開始玩電腦了？”

確實，對于普通人而言，當時“京東肉餅”的名頭遠遠大于“京東商城”，而大家把這個當笑話的原因則是兩者之間的距離確實遠了點，風馬牛不相及。很難想像把油膩的肉餅和筆記本電腦擺在一起賣的場景，當然，如果真有，還是蠻有笑點的。

不過，幾年后，名頭已經遠遠超過“京東肉餅”的京東商城，卻確確實實用自己的行動讓兩者之間有了聯(lián)系。2011年的一天，京東商城CEO劉強東在其微博上稱：“我自種的大米終于上柜了。它的品質和安全性無可置疑，惟一遺憾的是有點兒貴！去年只種了幾百畝，今年有數(shù)千畝，希望可以降低一些成本！”雖然不是肉餅，是大米，但是，京東確實是在嘗試，從3C到食品的嘗試。

如果說，當初丁磊養(yǎng)豬是讓人徹底摸不到頭腦的話，劉強東種大米也許會好理解一點。從產品特性上看，3C的產品生命周期往往長達一年以上。對于京東而言，這意味著某個核心用戶在消費某個類型產品一年內，將很少再有購買類似商品的欲望。而從2011年開始，不斷出現(xiàn)的電商企業(yè)又已經把獲得新用戶的成本推高到了一個令人無法承受的地步。對于需要不斷高速增長來彌補資金鏈不足和快速回籠資金以更好避免經營風險的京東來說，獲取新用戶還不如挖掘老用戶的消費潛力，而大米這種快消商品則是很好的一個切入點。

此外，3C類產品的價格體系比較透明，再加上京東之前的低價策略，京東很難在3C這塊繼續(xù)挖掘出更大的單位銷售價值。此時選擇具有環(huán)保健康概念，利潤也可以達到相當可觀水平的“綠色大米”，無疑是個非常好的主意。當然，遠水解不了近渴，這個新聞在短期可以帶給京東有價值的部分還是曝光率。而從劉強東“大米更多用于員工福利”的說法看，他自己對此也是抱著謹慎的態(tài)度的。

當然，單純“綠色大米”一種商品肯定無法對京東商城產生太大的影響，但從現(xiàn)在的情況看，除了“綠色大米”外，京東對于快消商品方面的其他動作并不大。我們只能把這歸結于京東可能還是在謹慎的嘗試，或者是純粹的市場宣傳需要，一場赤裸裸的炒作罷了。

亂拳出擊：病急亂投醫(yī)與被夭折的火車票

如果說賣大米還可以看成是對業(yè)務一種有益嘗試的話，那京東接下來的一系列動作就只能用亂拳出擊來形容了。珠寶、汽車、房產甚至火車票都成為了京東的發(fā)力點。關于京東進軍這個產業(yè)、那個產品的新聞層出不窮，其中還夾雜著買地做大物流，招聘幾萬員工等等做秀大于實際意義的新聞。

對于做物流和招聘員工，由于涉及企業(yè)的具體戰(zhàn)略，我們不便做過多猜測。但是，從京東近期進軍的幾個領域以及在其中的具體表現(xiàn)，卻可以嗅出一絲不同尋常的味道。

首先，從近炒的熱的京東商城火車票代購業(yè)務看，在上線這項業(yè)務時，京東可能過多的考慮了消費的需求和技術上實現(xiàn)的可能性，卻忽略了其中很多的人為因素與風險。這也成為導致其火車票代購業(yè)務上線一周即夭折的主要原因，此外，對于高峰期訂票的成功概率以及費用收取方面預估的不足，也是其項目夭折的原因之一。

從這個項目看，京東內部必然面臨著巨大的業(yè)務開拓壓力，否則一個成熟電商平臺推出的產品不會出現(xiàn)如此多的錯漏，如果連起碼的風險意識都顧不上考慮的話，那只有兩個可能，一是內部管理已經極為混亂，二是業(yè)務開展和績效KPI的壓力已經讓執(zhí)行層面的員工失去了基礎的判斷能力與測試時間。

另外，京東在進入汽車等方面也并不順利。微博上曾經流傳著一個笑話，在先試水銷售300臺限量版smart的過程中，雖然京東官方宣布進程順利，但是某奔馳4S店內部人士卻在微博上吐槽稱，絕大部分轎車均是4S店員工搶拍的。雖然可能該人士話中有夸大成分，但是從中也能看出京東內部審核的草率與舉辦類似活動對其中漏洞缺乏有效的防范與監(jiān)管。

還有京東近宣布進入的珠寶與房產行業(yè)，雖然京東方面表示，2012年京東對于珠寶的銷售預期是7個億，但是從之前的數(shù)據(jù)看，這個數(shù)字很難得到兌現(xiàn)。2011年，中國整個線上奢侈品的銷售額不過120億左右，其中珠寶銷售額不過是整個奢侈品的一個零頭，再加上淘寶、拍拍、天貓以及珠寶網(wǎng)貨品牌自營網(wǎng)站和其他奢侈品垂直電商的分流，京東這個“新丁”要想完成任務幾乎不可能，而7億這個銷售目標更多也只能成為一個新聞噱頭而已。

再看房產，迄今為止，中國可以說還沒有房產在線上成功的典范，就算潘石屹這個地產大佬也只能落得鎩羽而歸的下場。與珠寶一樣，房產對于京東的業(yè)務，也只能是一場鏡花水月，炒作多于實際。

所以，從上面這些舉措看，京東近的策略已經開始混亂。如果說初低價策略成就了京東的話，那近其一系列動作只能印證一個媒體普遍猜測的情況，京東資金鏈緊張，迫切需要其他業(yè)務分擔3C方面的利潤壓力，以獲取寶貴的時間調整品牌與業(yè)務方向，并終進入健康循環(huán)的狀態(tài)。

實際上，京東對于中國電商行業(yè)的貢獻有目共睹，我們也希望京東可以健康的發(fā)展，分析其舉措并非質疑，而是善意的提醒。上述提到的京東近涉及的項目并非不堪，只不過時機不對，或者京東這種一擁而上、多路出擊的策略有問題。作者也希望中國電商行業(yè)和京東能夠在這種復雜的行業(yè)和競爭環(huán)境中，真正靜下心，思考行業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略，而不是盲目上馬不切實際的項目，用炒作毀掉中國剛剛發(fā)展起來的電商行業(yè)。